十一期间，我在新加坡南洋理工大学上课，观看了《首席执行官》，这部影片对我震动很大：精品是“砸”出来的，伟大是“熬”出来的。确实是的，天下没有干不成的事，只有干不成事的人。一个人孤军奋战只能做事，只有一个组织并肩战斗才能做成事业！干事业要用“心”，用心去经营；而干工作要用“行”，付出实际行动。我们做工作时，出发点一定要高，落脚点一定要实。
我们要在三年时间内做到郑州市的NO.1，这不是一句空话，需要我们全体和昌人的共同努力。虽然我们和国内一流的房地产企业还存在着很大的差距，但是只要努力了，就会有结果，我坚信只要我们“追求卓越”，定会“天道酬勤”！ 努力过、有结果是我们所追求的；努力过、没结果是我们应避免的；不努力、没结果是最可悲的。
空间的距离并不遥远，精神的错位、灵魂的游离才是最远的距离。要想实现“快速成长为中国最有价值的房地产产品和服务的综合提供商”的企业愿景，我们就要全身心的投入激情和热情，同时需要家庭作为坚强的后盾,家一定不是用来炫耀的，家是承载幸福的港湾,内敛的幸福才是真正的幸福。
职位是有限的，人是无限的，人才是奇缺的。我们只有不断充实、提高自己，才能从无限的人群中脱颖而出，成为奇缺的人才，进而得到有限的职位。可能有人在短时期内觉得不够公平，但就长时期来讲一定是公平的。世界上没有绝对的公平，绝对的公平其实是最大的不公平。与其抱怨社会是一个大染缸，不如静下心来做一颗净化我们心灵色素的明矾。拥有了轻松自如的精神家园，在严谨严肃的工作氛围中我们就能不断成长，不断提高。
公司的集团化战略需要我，需要你，需要我们每一个人去传承、去创造、去践行。“1/2”到“3/2”的过程实质上是从跟随到传承、到创造的过程。我们可以知道一颗苹果里面有几粒种子，但我们永不知道一粒种子种下去后能结出多少颗苹果。我们要不妥协、不放弃的追寻我们和昌人的光荣与梦想！
一、企业文化的强化与渗透
（一）重申企业文化核心理念
【核心价值观】诚实、责任、努力；共生、共赢、共享
核心价值观是和昌人和和昌地产（集团）的核心价值取向，感染和决定着和昌人做人、做事的形式和准则。
“诚实”：真诚、良心和坦然。职场中做到内外统一，言行一致。
“责任”：对职责负责、对企业负责。
“努力”：敬业、精业、勤业、竞业、专业、职业。
“共生”：目标锁定，理念一致，行动统一。
“共赢”：过程精彩，全局壮观，成果丰盛。
“共享”：经济收获，成长收获，精神收获。
【企业愿景】快速成长为中国最有价值的房地产产品和服务综合提供商
企业愿景是全体和昌人一致追求的永久性目标，指引着企业的发展方向和阶段性战略步伐。企业愿景包含三方面涵义：
专注：和昌地产（集团）致力于房地产开发专业领域，专注于房地产产品和相关服务产品的运营和提供；
价值：和昌地产（集团）以成长为中国最有价值的房地产企业为目标，为股东、为员工、为合作者、为社会持续创造价值，实现经济价值和社会价值的稳健延续和最大化。
速度：和昌地产（集团）追求高效的管理模式、高效的运营模式、高效的成长模式，在良性成长的基础上追求高速发展，快速稳健实现企业愿景。
【企业使命】创造生活，建筑家
“创造生活，建筑家”是和昌人的共同憧憬和使命，是和昌地产（集团）生存与发展的终极意义。“创造生活，建筑家”作为和昌地产（集团）的企业使命，包含以下三个涵义：
我们追求的是地产价值的核心内在要求——“生活”与“家”；
我们追求的是富有创造性、经典式的建筑形态——艺术与美；
我们追求的是股东、员工、合作商和社会的共同梦想和动态发展——多方满意与持续成功。
经典于建筑，精细于工程，便捷于配套，和谐于物业，共赢于各方
【企业精神】 追求卓越 天道酬勤
企业精神是企业生存与发展的灵魂，是支撑企业实现愿景的精神动力，是企业精神面貌的内在要求。表现在员工层面是一种强大的精神内驱力，表现在工作中是一种精益求精、不断超越、积极向上的氛围和气场。
企业精神涵义：
追求卓越：承担、承受、责任；承担、承受、成长。做别人想不到的事、做别人做不了的事，算别人算不清的账；
天道酬勤：勤于思考、勤于行动、坚信美好的成果一定源自勤奋的工作。
集团两年多来的发展过程中，一方面逐步确立了企业文化的一系列上述核心理念，同时在公司运营管理过程中逐步总结概括出一系列具有“和昌特色”的方法论，诸如：
◆流程、节点、标准
◆高度、宽度、深度
◆觉悟、队伍、业务
◆势、事、实
◆点、线、面、体
◆欲、愚、娱、渔
◆精、劲、净
◆敬业、精业、勤业、职业等
这些均是经过我们反复验证且行之有效的工作方法，是我们全体和昌人管理智慧的结晶，需要我们在今后的工作中必须恒久坚持的工作法宝。
（二）集团化运作以来出现的问题
7月份以来公司已经开始实行集团化运作，下属的安徽华昌、怡丰置业、和昌置业三个置业类分子公司，以及物业公司、园林公司、智能化公司三个服务类分子公司逐步以独立的业务责任单元开始运作。一个季度以来，尽管集团的各类业务基本在按照节点计划内稳步推进，但各分子公司的运营管理日益暴露出诸多问题，发生了一系列的典型案例（森林湖广告牌制作随意、案场前台背景墙制作粗糙、陶艺吧缺乏品位、行政基础工作缺失，安徽华昌监理单位评标报告一再出现低级错误，园林公司苗木移栽随意，开发配套部报送材料题目出现错误，工程部门人员调整后进入状态调整缓慢……）。
一系列问题的层出不穷再次说明，集团核心的企业文化随着业务的增长和团队的扩大逐渐被稀释，核心理念和工作方法日益被丢弃。业务运营方面，工作流程紊乱，节点一再滞后，工作标准缺失，执行力低下，缺乏效率，忽视效益。企业管理方面，集团各职能中心和各分子公司的纽带缺失，部门间职能界限模糊，各自为政缺乏协同，员工精神状态不佳，团队成长缓慢，参差不齐。
在集团战略目标清晰，发展资源充沛的情况下，我们面临着诸多困惑：
1、远大理想与当前业绩相距甚远；
2、团队成长速度跟不上业务发展速度：
（1）董事长及总裁的职能到位与作为；
（2）各职能中心高管的成熟度（热情与能力）；
（3）各分子公司总经理的高度、宽度与深度（蝗虫的神经）；
（4）基层团队的承担、承受、成长；
3、团队文化的稀释：
（1）业务标准降低；
（2）队伍参差不齐；
（3）工作与事业区分不清；
4、业务流程的困惑：
（1）有完善的管理文件，但效率和效果难以保障；
（2）集团各职能中心与各分子公司重叠和空白太多；
（3）各责任单元责任模糊缺乏界定；
（三）我所想到的解决办法
1、强化和渗透企业文化：
（1）防止“1/2效应”，力促“3/2效应”
不断强化集团和各分子公司的企业文化传承力和升华力，避免企业发展关键核心要素因业务、地域、人员规模的扩展而稀释和弱化。
（2）坚持“糖精理论”
不断地提炼、强化和培育集团企业文化的“糖精”，提升其单位浓度和分解速度，合理分配和溶解，使之成为集团企业文化和工作方法论的宣传者、倡导者、感染者和坚决的执行者。
2、促进团队的快速成长：
（1）高管的激情与使命；
（2）中层的承担与成熟；
（3）员工的承受与成长；
3、培育公司IC（人力资本+顾客资本+流程资本+创新资本）：
（1）人力资本：人力资源建设要高配置，要符合集团化管控、矩阵式管理模式的发展要求，并形成人力资本；
（2）顾客资本：顾客资本是企业生存的保证，是品牌积累的保证，要认真经营和积累；
（3）创新资本：企业员工需要提高自身的创新能力，将创新成为企业运营的习惯并成为竞争力。
（4）流程资本：集团公司成立后各岗位描述，各项工作标准，分子公司与集团各职能中心的关系需要进行梳理、编制、推广和运用（要将经验教训总结形成组织生产力，各部门负责人要尽快进行《部门操作手册》的编制和传播）。
4、资源的获取与机会的把握：
集团近期所接触的重点项目要重新启动和快速推进，当前利润和市场占有率不是最主要的，重要的是对整个产业机会的把握；
5、外部关系的梳理：
（1）构建和梳理集团价值链体系，提升价值链上下游各环节的价值获取能力，降低集团交易成本；
（2）成为区域品牌开发商；
（3）建立良好的政府关系；
（4）建立多渠道投资机会，而不仅仅是招、拍、挂；
6、激励：
（1）给予年轻人平台和机会，促使其迅速成长；
（2）高于区域同行业市场平均水平以上的薪酬与福利，加以有效的目标考核和全员360°考核，促进整体业绩的提升；
（3）坚定股权分享计划和集团上市成为公众化公司的目标；
二、发展战略的思考与调整
2009年初，经集团总裁办公会多次讨论并报经控股董事会批准，集团初步确立了未来五年的发展战略，为集团下一步的发展设立了远大的发展目标。基于一年多以来国际国内宏观经济形势的变化以及房地产市场全国竞争格局的重新定位，拟对集团未来发展战略做以下调整：
（一）区域发展战略：
以郑州市为发展基地，在机会导向和利润导向的战略指导下，向全国其它区域中心城市（如：合肥、太原、西安、济南等城市，同时不排除一线城市）成功复制和稳健扩张。向全国区域中心城市稳健扩张，
（二）产品战略：
未来三年内，仍以郑州市为战略发展基地，坚守郑州市区，坚定遴选和启动新的开发项目，把握金融危机条件下产业调整的机会，坚持以住宅产品开发为主，同时借助戴德梁行的资源优势，以新都汇四万余平方米商业地产为试点，积极探索和积累商业地产开发经验，在利润导向和机会导向指引下，进行强有力的商业地产开发，促进集团品牌塑造和产品线的丰富，增加集团新的经济增长点；
三、组织架构及各责任单元职能的优化与强化
集团成立之初即根据集团未来经营管理的需要设计了科学合理的集团管控架构，并坚决推行适合集团管理需要的矩阵式管理模式，虽因各运营管理责任单元的目标确立和责任划分未能及时跟进造成三季度集团运营效率的下降，但借鉴国内外众多大型企业集团发展历程的经验教训，我们当初确立的管理思路毫无疑问是正确并毋庸置疑的，自四季度开始，集团在内部运营管控上，会在现有组织架构设计和管理模式的基础上，进一步优化、固化和强化各业务责任单元的责任和职能：
（一）坚定不移地推行矩阵式集团管控管理模式：
具体管理模式如下：
| 支持性系统 |
规划设计中心 |
成本控制中心 |
人力资源中心 |
财务运营中心 |
和昌经管学院 |
| 业务单元1 |
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| 业务单元2 |
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| 业务单元3 |
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| 业务单元4 |
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| 业务单元5 |
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矩阵式管理模式管理原理：
横坐标：规划设计、成本控制、人力资源、财务运营、经管学院五大职能中心
纵坐标：各个业务单元
五大职能中心是监管部门，是成本产生部门，同时也是利润的支持部门，而各业务单元则是创造收益部门。五大职能中心对公司的各个业务单元有监管职能，但公司的目的并不是监管，而是利润、效率和效益，所以不仅要满足各个业务单元的需求，还要发现和挖掘需求，创造需求。同时也不能忽略了五大职能中心的监管职能。
横、纵坐标相互穿插，将各项工作分成了若干个模块。工作开展过程中，各模块各自运作，各自有自己的架构，角色各不相同，但同时又从各个角度发生关联。所以在对接过程中，各自模块除了履行自己的职能外，要充分考虑前手后手的关系。
如此一来就形成了金字塔型的架构图，架构图的每个层面最多7个人，一人最多管4层。这样算下来就是2500人左右。理论上，我们的版图可以无限大。
但目前存在几个问题：
（1）五大职能中心思维方式需要调整。
遇到已成既定事实的问题时，首先要想到的不应该是相互扯皮，拿制度和规定压着不放，而是要想方设法的解决问题。其次才是考虑制度和规范是否完善，将例外变成报告给人力资源中心，人力资源中心立案调查，强化补充制度。如果一味的扯皮，在扯皮过程中，就丧失了宝贵的市场机会。
（2）业务单元的责任人开展工作不到位。
工作不按“流程、节点、标准”来开展，以至于很多工作开展降低标准，延误节点，不合流程。其实，标准重于节点，节点重于流程。
（3）犯了“大企业病”，公司开始有官僚现象，开始有堕落现象，工作开始没有激情，责任单元细分不明确，找不到相应责任人，组织管理不流畅，整个团队目标缺失，具体工作严重不到位，业务执行部门和管理部门在监督与被监督的过程中产生矛盾。
（二）强化五个中心，完善五个体系，成功实现公司管控模式转变
基于坚定不移贯彻公司 “郑州做大做强，集团全国拓展” 战略，下半年公司在内部管理体系建设上，要着力强化集团“人力资源中心、财务运营中心、成本控制中心、规划设计中心，和昌经管学院（内部培训中心）”五大中心的职能建设，通过五大中心的建设，在公司内部打造“财务预算体系、计划与目标管理体系、人力资源开发与管理体系、内部培训体系、审计与法务体系”等五大核心体系，实现集团公司与各分子公司之间高效、安全、有序的公司核心基因传承、业务运营指导和经营监管的集团化管控模式，成功实现公司由直线式管理到矩阵式管理的转变；
（三）消除组织冲突：
消除组织冲突的核心是昭示我们的愿景，在目标和愿景之间寻求沟通，达成共识。既然冲突不可避免，早一些面对要比晚一些更加主动。
从组织行为学的角度分析，为了消除组织冲突，促使个体尽快向群体乃至组织演进，在组织间制造冲突未尝不是一种更好的解决办法。各责任单元错位担责、换位思考是一个更好的促进相互融合的办法。
（四）对“管理十字架”深刻理解：
（五）提高执行力：
台湾著名企业家郭台铭清楚的给出了“执行力”的操作性定义而非概念性定义：
执行力=态度+准度+精度+深度+速度
由此，我们的各职能中心、分子公司的职能部门要尽快针对自身的岗位职责，组织编写本部门的《业务操作手册》，将经验教训总结形成自己的组织执行力和生产力，在自身业务开展之前均有剧本可以遵循，尽快提升集团的整体执行力。
四、企业以及企业领导人的使命与责任
（一）和昌地产（集团）的使命与责任：
企业使命：创造生活，建筑家
企业责任：
1、为股东创造价值。做好经营风险的防范；善用资金，实现自有资金回报率达到50%以上；利用资本杠杆，实现企业上市。
2、为客户创造价值。为客户提供卓越性价比的产品和超值的服务，将“创造生活，建筑家”落实到为客户创造价值的每个环节上。
3、为员工创造价值。员工在岗位上，获得行业薪酬的先进水平，中期内获得职业生涯的发展，长期能够共享公众化发展成果。
4、为社会创造价值。提供就业机会，积极照章纳税，关注公益事业，改善城市面貌，营造和谐民生，承担社会责任。
（二）企业领导人的使命与责任：
1、定愿景：愿景应分两个层面
（1）企业愿景：企业愿景是一个企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业，以及企业存在的理由和价值。“快速成长为中国最有价值的房地产产品和服务综合提供商”是和昌地产（集团）崇高的企业愿景。
（2）员工愿景：和昌人在职业生涯中追求经济自由、行动自由、精神自由的统一，通过自己的体力和脑力劳动来创造个人价值，实现人生梦想，让自己的家人因自己的存在而感到安全和自由。
企业愿景的实现是员工愿景实现的前提。
2、搭班子：
中高层经营管理者是企业重要的战略人力资本，是企业发展的核心动力。
集团化运作实施的矩阵管理模式中，班子建设涵盖到矩阵管理框架中横坐标的各职能中心负责人及纵坐标的各业务单元负责人，务必搭建有激情，有使命，有企业文化传承力，有领导管理能力，有项目运作能力的核心团队，能够承担起培养和无限裂解组织人力资本的职责，形成企业内在的驱动力。
3、寻找投资机会：
基于公司五年战略目标和所能控制的资源，深入分析国内房地产市场形势的走向，寻求多渠道投资机会，建立良好的市场品牌和政府关系，立足郑州、合肥市场，向中国区域中心城市重点发展。
坚定战略目标——
大格局不动摇，宏伟的企业愿景守望着我们的奋斗和拼搏！
强化企业文化——
深入传承发扬，卓越的绩效文化需要优秀因子的持续继承和创新！
优化组织架构——
有破还要有立，矩阵管理模式有待我们共同完善和优化！
积极践行使命——
创造生活建筑家，召唤着我们的承受和成长，承担和成熟，激情和使命！
